生命力檢視 從轉變自己心開始

段落1 人才被糟蹋了，還說沒人才

某家市佔率稱霸的運動用品公司，長期以來卻飽受業績不振、士氣低迷所籠罩，眼看即將崩潰轉賣。一位臨危授命的執行長，在第一次主管會議上開始了他的整頓轉型工作。

這位執行長叫做布萊恩。

星期二早上，布萊恩召集自己的下屬們開一場特別會議，…幾乎所有決策團隊都在十點整坐到公司的大會議室裡，…這是他第一次主導整個會議，布萊恩決定要全力以赴。

「我相信第一印象往往都是最真實的一面，因此，在上個星期的調查以及深入談話之後，我想我得要在適應這兒、失去敏銳度之前，立刻跟你們說我發現的狀況。」

整個決策團隊看起來有些興趣缺缺。

「請你們提出挑戰或是問題。我的觀察和結論都是來自和六位分店店長、數位員工，還有許多客戶的對話，而我不知道我將要說出的是否完全正確。」他頓了一下。
「不過我覺得應該不會差太多。」

…(中略)

「好，讓我們從幾件令人訝異的事情開始。首先，我遇到的店長們，」
他停了一下，在腦中搜尋適合的詞彙，
「能力都比我想像的還要強。他們經驗豐富，了解自己店裡的產品，而且對財務管理也有一套。」

有幾位主管點點頭，不過大多數的人對這個起頭感到驚訝。

最後一位矮胖，名叫羅的地區副總開口說道：
「我想你沒有拜訪過我旗下的店面。」其他人輕聲笑出來，
布萊恩禮貌地笑笑，繼續說下去…

（布萊恩說本公司的員工、店面、產品都太好了，而對手公司的條件低劣，表現卻比我們更好。
       我們條件優於對手，表現卻相對差勁）

會議室裡的男男女女不知道自己要表現驕傲還是羞愧。

「不過有件事倒是不讓我意外，就是從你們的報告以及談話中，」
他再次小心地選擇措辭，
「得到員工的表現。和你們告訴我的一樣，他們大多數看起來被動且一無所知。」

「或許你真的有去過我的店面。」接話的又是羅，
不過這次引起了更熱烈的笑聲，連布萊恩也笑了。

「因此我的結論是，極限運動器材公司有管理上的問題。」…

在尷尬的沉默之後，財務長舉手後馬上就開口：
「我不知道你是否了解我們去年對店長們做過大量的管理訓練，
  你也說了，那些店長知道自己該做什麼…」

人力資源部門主管蘇沙娜舉手：
「六個月前，我們舉辦過一次綜合訓練計畫，部分是實地教學，部分是線上教學，
  其中包括了表現評量、有效的溝通，以及面試技巧。
  我不知道都已經這樣周詳了，還要訓練什麼讓他們表現更好。」
蘇沙娜說下去之前遲疑了一下：
「我想我們的僱用機制出了問題。人才太少了。
  反覆招募新人就像是一場惡夢。」

布萊恩等她說完，花了點時間思考要說什麼：
「蘇沙娜，我要提出我的異議，我不認為我們手邊的人才不夠。」

蘇沙娜溫和提出挑戰：「但是你剛說員工的能力不夠。」

「不，」他解釋道：
「我是說他們表現不佳。我們雇用的人都很好，他們和我們對手的員工沒有差別。」

主管們都很困惑。

「他們只是沒有經過良好的管理。這是因為他們的上司沒有給予他們良好的管理。」

決策團隊花了一會兒才意會到布萊恩所指的對象就是他們。

………(中略)………

布萊恩在接下來的二十分鐘裡，和主管們解釋他那套「爛工作理論」。

一結束論述，他馬上就被大量的問題轟炸，還要應付許多反對的聲浪。

行銷部門主管史賓賽首先以微微挖苦的態度開砲：

「讓我整理一下你的理論。
你說我們得要更了解手下的分店店長，要他們知道自己能讓別人的人生有所改變，
然後牽著他們的手教他們如何評量自己的成功？」

布萊恩大笑道：
「喔，被你一說就像是幼稚園一樣，不過也沒錯啦，差不多就是那樣。」

會議室裡其他人都被嚇到了，布萊恩把他們的想法這麼露骨地挑明了講。

………(中略)

「你們以為我要做什麼事？
來這裡教你們怎麼賣運動用品？
還是告訴你們怎麼運用標價技巧，讓營業額不知不覺中增加？」……

「你們認為公司面臨的問題，就是這個會議室裡的人對自家產品的市場不甚清楚，是嗎？
你們需要有個更聰明的人來教你們如何維持公司營運？
如果是這樣的話，我們的麻煩可大了。」

主管們面面相歔。

「嗯，沒有人可以教你們那些東西，
就我看來，這兒沒有人能力不足，或是缺乏相關知識，但我們依舊有所缺失。
我想現在有兩條路可以選：
要不就放棄，開始物色下一份工作；
要不就聽從我這位瘋狂執行長的建議，一起努力使員工們的工作生涯更有意義。
你們選吧。」

………………

（尷尬過後，主管們開始承認布萊恩的理論蠻有道理。也承認店長很疲憊，員工不開心，
同時也爲自己辯護，認為自己沒有那麼看衰員工。但隨即被布萊恩戳破，
布萊恩以實際上主管們所呈的報告點明大多數主管都的確將員工打了超低的考績。布萊恩不希望大家苟且敷衍。）

………………

「我得知道這裡的每一個人是贊成還是反對，
因為這套理論不能半途而廢，如果不是每個人都進入狀況，那就無法奏效。
如果有人還是無法苟同我的作法，那也沒關係，我不會介意的。」

………………

「讓我多說幾句：
如果照我的話去做，你們的職業生涯將會大大轉變，
你們每天下班回到家，心中會有比以往更充實的滿足感。我可以保證。」

………………(中略)……………

「好吧，」他深吸一口氣，「要從誰開始？」

………………（從羅伯開始）

「好吧，羅伯，
  我是你的上司，我的職責就是搞定三件事（不要讓「爛工作的跡象」出現）：
    讓你覺得我了解你是個怎樣的人（只是過客）、
   讓你知道你的工作如何影響別人（與我何干），而且
  讓你能有效地評量自己的工作成效（不知好壞）。
  我們從哪裡開始？」

「老闆，我出五百元買下『與我何干』這項。」大家笑成一片。

布萊恩：
「爲什麼要從這項開始？」

羅伯：
「不知道耶，『只是過客』聽起來太蠢了，
  我們個人紀錄報表的評量方法太完備了，不需要吧？」

布萊恩本想挑戰羅伯「只是過客」的看法，不過還是決定順著他的想法來說。

「好吧，就從『與我何干』開始。
  回答我的問題：
  你曾經對任何人的人生做出有意義的改變嗎？
  我不是說你的家人或與工作無關的朋友，而是這家公司裡的人員。」

就在羅伯要說笑之前，
布萊恩搶著說道：
「試著表現得嚴肅一點，即使是這個問題聽起來有夠蠢。」

羅伯努力想了一會，最後他承認道：

「說真的，我想不到。
  我是說，我能對同事友善，也可以幫助店長們達到目標，
  這樣他們就可以拿到每季的獎金，
  但我覺得這不算是改變別人的人生，」

他停了一下，

「我想這不是你要的答案。」

布萊恩微笑著說：
「不完全是，不過我接受你的答案，因為字字屬實。」

他繼續說道：
「拿你手下的店長來當例子吧。誰是最年輕或是資歷最淺的店長呢？」

羅伯想了想：
「該是奧勒岡州班德分店的派頓吧？」

「好，說些和派頓有關的事。」

羅伯皺起眉頭，試著回想他對這個人的記憶。

「他幾個月以前開始上班，大約三十歲上下，曾當過八年職業軍人。
  他上任後一個禮拜內，兩個員工就辭職了，他店裡的收益和總收入都很低。」

布萊恩：
「他覺得沮喪嗎？」

羅伯：

「大概吧，不過光是和他談是看不出來的，因為他總是在我面前表現得很積極，
  可是我猜他的壓力很大。」

布萊恩：
「他有家人嗎？」

羅伯又想了會：
「沒錯，他已經結婚了，我想他有兩三個女兒和一個兒子。」

想到派頓的困境，大家臉上的表情都跟著凝重了。

布萊恩繼續進逼。

「你覺得這個工作對派頓來說很重要嗎？」

「當然啦，他有很多開銷，像是尿布錢之類的。」

「除了這些以外，
  你覺得他得到的成就感、他體會到的成功，
  會不會影響到他對待家人和朋友的態度呢？」

「不知道耶，大概吧。」

「你說『大概吧』是什麼意思？」

這下輪到蘇珊娜開口了：「當然有影響啦！」

羅伯微微退縮了些：

「好吧，當然，
  對派頓來說，這個工作很重要。」

布萊恩繼續質詢，感覺自己像是一個面對證人咄咄逼人的律師。

「他有幾個小孩在學？」他沒有等羅伯回答。

「他們是去私立學校嗎？
  有健康方面的問題嗎？
  他們有房子嗎？
  他們有沒有規劃家族旅遊呢？」

這下羅伯笑了：
「我怎麼可能會知道？我連我家今年放假要去哪玩都不知道！」

布萊恩沒有跟著他笑，

讓他接下來要說的話更顯嚴肅：

「羅伯，這就是問題所在。
  我想你自己心裡也有譜。
  你有機會可以讓派頓，以及你的手下其他九位店長的人生大大不同。
  除了他們的配偶，世界上沒有其他人比你更能體察他們的成就感以及內心想法。」

整個會議室陷入專注的寂靜中。

「朋友，這就是『與我有干係』，如果你覺得這和他們的工作態度沒有關係—」

布萊恩覺得自己不需要把話講完。………………

段落2 看財報不等於管理

財務長凱莉問：
「所以羅伯需要知道自己手下店長們的狀況，也要相信自己能改變他們的人生？」

布萊恩訂正道：
「他得要想去改變店長們的人生。」

「沒錯，
   那『不知好壞』的表現評量又是些什麼呢？」

布萊恩：
「嗯，就我所見，公司不缺評量的程序，問題是，
  評量的項目會不會太多？
  是否不夠具時效性呢？」

「你這是什麼意思？」財務長有些著惱的問道。

布萊恩：

「好吧，財務和營運方面的資料能幫助我們經營公司，如果缺了這些資料就完了。
  但是羅伯不能每天拿著這些週轉率、純益率、營業額目標去管理員工，
  員工哪知道這些數據跟他的日常生活有什麼干係！
  必須要建立更具規律性、以行為表現為主，能讓羅伯知道員工們表現是好是壞的機制。
  他也得讓員工們可以自我評量，知道好壞。」

「那是些什麼樣的項目呢？」凱莉問。

似乎連布萊恩也不知道答案。

「我不確定，這要看你們要如何對店長們發揮影響力。」

羅問出了本日最佳問題：

「布萊恩，身為羅伯的上司，你如何自我評量呢？」

問題一出來，大家都急著想聽到答案。

布萊恩不用花太多時間思考。

「我想知道羅伯花了多少時間和店長談話。
  我想他必須要定期和他們聯絡，
  不只是透過電子郵件或是報告。
  我當然也要你們記錄自己和手下員工的互動狀況。」他看向法蘭克和羅。

布萊恩還沒說完。

「我還要他記錄指導店長們的次數，
  無論是對方打電話問問題、或是他發現他們有改進的空間。
  我的看法是如果他做到這些事，也對店長的生活狀況抱持興趣，整體情況將會改善。」

史賓塞再次發言：「你不覺得要看『獲利和盤點報表』嗎？」

布萊恩不介意再回答這個問題一次，

重要的是讓主管們瞭解他的概念。

「當然要看，不過看財報不是每天該做的事情。
  要知道管理是每天要面對的課題，
  但那些策略、財務報告，或是計劃之類的事情不是如此。」

不只一位主管把這段話記下來。

「那好，如果要執行這套理論，我得要求店長們評量哪些事項呢？」

輪到羅伯問，看來很想知道答案。

（★此段是精華，因為要設想務實的評量標準，而不是冰冷數字）

羅伯說：「我猜這和他們如何與手下員工相處有很大干係。」

布萊恩點點頭，
羅插進來說了些話。

「現在我得到結論了：
  最好的店長不會花太多時間在收銀台和顧客上，
  而是盡量給予員工立即的回覆，讓他們知道自己做的是對是錯。」

「那他們爲什麼不這麼做呢？」
布萊恩問，但他似乎要引出答案。

法蘭克的回答正中紅心：

「因為我要他們每天做報告，卻沒有教導他們要如何管理員工。」

這就是布萊恩期望聽到的正面回應。