從事必躬親與看頭看尾的老闆－談經營者的職責(網路文章)

引子：

自行創業的中小企業經營者，在草創初期由於規模小，人員精簡，
公司大小的事不是由老闆或老闆娘親自處理
就是從訂單、採購、生產….到出貨與收款一切都在掌握與控制中，
隨著公司規模的擴大，人員紛紛到位，此時老闆的角色則產生了混淆，
假如還是像創初期事必躬親的運作方式，
那就會發生員工無所適從、授權與負責系統混亂……等等的狀況發生。

雖然，大部份的創業者都具備十八般武藝，
為了訂單可以24小時不眠不休的生產出貨，

可是，我們不僅要問，

此種管理方式合適嗎？

經營者真的是萬能的嗎？

他們一天的有限時間與精神難到只能放在公司管理的枝枝節節上嗎？

這一連串的疑問，值得我們進行以下的探討。

事必躬親

　　

曾經碰過一位在東南亞的台商，他抱怨說已經一年沒有回台灣了，這位老闆說：

「之前每次回台灣休假期間，品質總是出問題，客戶退貨與抱怨亦隨之而增加，
    這樣我根本不放心離開工廠」，

經筆者進一步詢問該公司的組織分工與幹部職責，

抱怨說：

『幹部都無法負起責任，連品質判定工作都需要由我來決定』，

顯而易見的，該位老闆是屬於『事必躬親』類型，

他應該是白手創業以技術起家的。

中小企業的經營者符合上述情況者不在少數，

此種管理風格與方式或許可以符合草創初期的規模與營運方式，

但隨著所經營的企業規模日益擴大，不靠組織的分工運作無法完成企業的目標，

於是就有了組織架構、部門職掌與個人職務說明書等分工的規範，

的工作項目變的難以界定，好像什麼都要做，也好像什麼都有員工代勞。

一些閒不住的老闆沒事則往現場跑或什麼事都要插一手，

在『官大學問大』的錯誤觀念下，
造成員工雖然有些良性的建議或看法亦不敢表達出來，

亦只能依據老闆的判斷與指示行事，

實施的結果就會發生下列2種情況：

(1)結果如大家所期待的，
    訂單進來了、生產順利了、品質與生產效率提高了、如期出貨了……，
    這時老闆會更加得意，主管甚至於員工以後則凡事必請示，
    那公司就慢慢變化『一言堂』的文化了。

(2)如果結果與期待背道而馳，問題沒有得到解決，甚至於更加惡化。
    那時部份的老闆會老羞成怒，把主管或員工叫來開會或當面訓斥，
    你們為什麼都不提供改善建議，花錢請你們來做什麼的………。
    請問在這種情況下，以後員工到底是講還是不講呢？

如果老闆的時間被所謂的日常瑣碎事件所佔據，
那是否還有時間與空間來思索組織未來的方向？

記得有一說法：

老闆或經營者每天必須有30%以上的無所事事的時間，

當然所謂的30%只是一個數字，會隨著企業的規模與發展階段而有不同的比例，

而所謂『的無所事事』，
指的是必須花時間來思考、建構(甚至於規劃)企業的未來發展。

看頭與看尾

『看頭看尾』是一句閩南語俚語，

其原本涵義為針對一件事從頭到尾照顧或關照，

而套在企業的經營管理上，

可以把它區分為『看頭』與『看尾』2件事，

我們可以用時間點來說明一家企業各階段運作的重點：

『看頭看尾』型的老闆，
在企業短中長期(年度)規劃工作上，進行必要性明確的宣示與裁示後，
將規劃內容交由各部門去執行與進行各功能性的計畫，
這時各部門主管需負起執行與監督的工作，
可在執行過程中訂定各項檢核指標來自行檢視與查核，
這過程除非與目標偏離過大，或外部環境發生不可抗拒之變化， 
否則經營主管或老闆不應介入。

等到需要展現成果時(如專案計畫結束或年度結束)，
此時經營主管或老闆則需要帶領各部門主管或同仁一同來檢視與檢討營運績效，
必要時修正原有的規劃或目標，

當然了，同時也會下一階段(年度)的規劃做好準備。

結語

筆者曾擔任不同國籍企業的輔導顧問工作，發現有一個非常有趣的現象，

台商企業中老闆屬於事必躬親型的比率大於看頭看尾型的，

而外商企業(包括東南亞當地企業老闆)

雖然在草創初期事必躬親，
可是等到企業到達一定規模後，大部份均能充分授權與分層負責。

筆者曾認識一位印尼著名的第二代企業家，年齡應該不到50歲，

他曾放下集團的經營與管理，前往它國短期出家1年，

此篇文章不是比較企業老闆應該是事必躬親型或看頭看尾型的優劣，

而是希望透過這些比較來讓經營者或企業老闆瞭解在企業經營的每個階段，

應該扮演的角色與承擔的責任，

如此才不會有X科長或X課長的稱呼產生了。