想涼快就不要做廚子

Cheers雜誌54期

作者：盧智芳

政大企管研究所教授司徒達賢，是亞洲第一位主攻企業政策的博士，在管理界素有「大師」的稱號。他教授企業管理逾30年，在他門下學習過的企業家、經理人無數。就算是叱吒風雲、戰功彪炳的商場悍將，碰到「司徒老師」犀利的觀點與思辨，照樣汗流浹背、坐立難安。

企業家提綱挈領，勾勒白領10大罪狀，固然是上班族「有則改之，無則加勉」的職場黃金制勝之道，但另一方面，多少也顯示：「人才不夠好」、「不適任」，確實是目前高階經理人在管理上最大的痛苦根源。

不過，如果你身為主管，卻總是處在對員工不滿意的情境中，又無力改善，那就表示，癥結恐怕不是只在員工身上。

政大企管研究所教授司徒達賢，是亞洲第一位主攻企業政策的博士，在管理界素有「大師」的稱號。他教授企業管理逾30年，在他門下學習過的企業家、經理人無數。就算是叱吒風雲、戰功彪炳的商場悍將，碰到「司徒老師」犀利的觀點與思辨，照樣汗流浹背、坐立難安。

對於上班族會陷入的各種性格陷阱，造成組織運作障礙，司徒達賢反而提出逆向觀點：其實管理者的責任最大。

「制度應該走在道德前面。只能用道德來要求別人，代表你沒有能力建立制度，」

司徒達賢一針見血地指出。

所以要真正解決問題，只靠著要求員工是不夠的，管理者還必須透過策略、制度著手。

作為CEO們的老師，司徒達賢認為，事實上，管理者應該比員工更有反躬自省的能力，而且能不以此為苦。「廚房是很熱的地方，想涼快就不要做廚子，」他以一貫的銳利口吻譬喻。

最近，司徒達賢匯集30年來的教學研究心得，寫成《管理學的新世界》一書。

針對個人與組織間的衝突，他把歷史學家黃仁宇《萬曆15年》書中，人有陰陽兩面的概念加以擴充延伸，發展出「陰陽表裡」的架構。「每個人陰面目標瀰漫的時候，就會造成決策錯誤，組織最後結束，」司徒達賢說。

因此，管理的重心在「整合」之外，就是「去私」，全力發展「陽面」的精神，與「陰面」互補。

在大師眼中，管理者應該避免哪些思考盲點？又要如何才能「去私」？

司徒達賢由另一個客觀角度，對經理人提出建議。

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◎你在EMBA的課堂上，曾經對學生說：高階主管的「聽力」最差，為什麼？

司徒達賢回答：

幾個道理。

第一，地位高了以後，他聽不懂別人話時，別人不敢糾正。所以，他常常以為聽懂了，其實沒聽懂。

第二，愈高階的人，喜歡講，沒有機會練習聽。開會就講他自己那一套，很少聽別人的。

第三，他心裡面看不起比較低階的人，心態上不想去聽。「我學問那麼大，你們懂什麼！」別人才起個頭，他就說：我知道了！

再一個，是缺乏訓練。
愈高階的人聽的問題，是愈複雜的，需要愈高的觀念整合能力。

當你是一個小官的時候，你只要聽懂2個人的意見，哪裡同，哪裡不同，怎麼整合、驗證；當你地位很高的時候，可能要聽18個人的意見，從各種角度切入。

觀念的能力沒辦法趕上的時候，18個人中可能只聽懂3個人、5個人的話，另外13個人都沒聽進去，這表示職位已經超越你的觀念整合能力。

地位愈高，聽力愈差就是這個道理。

◎高階主管聽力不好會造成哪些結果？

司徒達賢回答：

管理講整合，是要整合各方面的知能跟資訊。你如果聽不懂別人的話，要怎麼去整合呢？

除了聽力，關於如何養成部屬，也是很多中階主管覺得棘手的問題。剛進職場的人，最需要中階主管培養。

中階主管培養部屬問題很大，有幾個原因：

第一，沒有安全感。組織是一層一層的，主管要教部屬，主管如果本事不怎麼樣，只有兩招，教完了，部屬很優秀，會超越師父。

而且師父學了5年，好好教，1年就教會了。在上面的人還會說：你好笨，你學了5年，底下的人只要學1年。

如果人覺得能力有限，自信心不足，對工作、升遷沒有安全感，就會留一手。

第二，沒有獎酬、懲罰系統。中階主管有沒有好好教部屬，上面的人要評估他。

中階主管的工作有一部份是他的業績，有一部份是管理職。要教下面的部屬什麼，怎麼教，上面主管要驗收成果，把這個東西當作他的分數。

假如我們兩個人要在主管面前爭取正面的評價，其中一個指標，就是我的徒弟好，還是你的徒弟好。徒弟打徒弟，證明師父厲害。高階層的主管要建立制度，讓所有人知道：教下一個人，是有好處的。

◎一個人錄取進來時，帶他的中階主管有多少發言權？

司徒達賢回答：

很多組織是沒有的。

如果錄取進來的時候，能夠問他的直屬主管：
這個人你要不要？你認為有沒有潛力？有，你來帶。等於簽切結書一樣，你選的人，你負責帶，要驗收成果，大家就會努力選好人，努力把他教起來。這是制度問題，意願問題。

最後一個是能力問題。很多人根本沒有自己好好學過什麼，或看人家教過什麼，自己亂學一通，現在忽然叫他做老師，當然不會！所以我寫過一篇文章：人人都要做好老師。要會把你的經驗、智慧整理好教人。

事實上，在企業管理中，很重要的就是怎麼把自己知道的事情，有系統的教給別人﹔看到別人的問題，知道他的不足﹔這不是天生的，是要去學的。

◎組織裡很多問題都是圍繞著不安全感產生的。對於個人如何克服不安全感，你有沒有一些建議？

司徒達賢回答：

現階段的台灣，跟20幾年前不太一樣。

資源的餅愈來愈小，整個社會都瀰漫著不安全感的因子。

這不只是個人心理的問題，而是環境造成大家覺得不安全。

第二，安不安全跟本事有關係。一個人覺得自己的可替代性很高，心裡曉得：我拿這個錢雖然不高，但是我還不值這個錢，這就不安全了。所以大家要進修、要學習，要有實力。

第三，跟組織有關係。如果組織把每個人的能力凝聚成整體，使每個人在組織裡都有發揮，組織就不怕個人遺棄它，個人也不怕組織遺棄。因為這是個team work，不是拼湊出來的。「我少不了你們，你們也少不了我」，感覺就比較安全。

還有一個容易造成管理困擾的根源，
就是個人目標跟組織目標不一致。

特別是牽涉到人性，個人傾向於自己目標的時候。
你怎麼看待這個問題？

人生有很多目標，到某一個組織去工作，只是其中之一而已。

就這個層面來看，人的自私是正常的。

但因為你個人有所求，所以公司才應該有管理制度，把你的目標跟公司目標結合在一起，讓你在追求個人目標的過程中，同時完成公司目標，這就是管理的功用。

所以當你覺得員工私心太重時，是管理上出現問題，自己要檢討。

你做主管應該怕的是什麼？一個人無所求，反而就麻煩了。

你怕的是那種軟不吃，硬不吃，什麼都不要的人。

只要有人說，他有私心，就把他想要的，跟公司制度結合在一起。

當整合者就是要有這個本事，曉得誰需要什麼，誰有什麼。

我們看到台灣成功的企業家跟經理人，都有這個能力。

有些主管不免會覺得，這是員工個人的因素，所以希望員工能把組織目標放在個人目標之前？

這種信念必須配合另外一種作法：請選擇願意為組織犧牲奉獻的員工。人是誰選的呢？又是你選的。如果你選了一堆自私的、沒有能力的人，誰的錯？還是你的錯。

管理者的責任是跑不掉的。廚房是很熱的地方，想涼快就不要做廚子。

◎主管也是人，也有各種人性的弱點跟極限，這樣加諸在管理者身上的責任是不是太多了？

司徒達賢回答：

你的能力跟你的「願心」是有關係的。

如果你「心」想做的大，能力就要去配合。心有多大，事業就有多大。

領導者本身一定要有正確的價值觀，其中一項，就是容納別人不同的價值觀。

這樣才能創造一個任何人都能發揮的地方，即使每個人價值觀不同，都能有所貢獻。

企業家裡，施振榮（宏碁電腦創辦人）在這方面是很有長處的，他可以接納很多不同想法，讓別人在他面前不覺得膽怯。

◎但很多成功的企業家，不都是以作風鮮明、強勢著稱嗎？並不是你說的這種類型？

司徒達賢回答：

如果你面對的只有2個人，你可以從中選一個跟你意見一樣的。

如果有一天，你的組織上了5千人、10萬人，你還是這麼挑剔，就很難了。

心胸有多大，事業有多大的意思是：你不要做那麼大的事業，就選擇跟你想法比較接近的，因為那畢竟是小眾。心胸大，各式各樣的人才會進來。

◎我們有很多年輕讀者，在組織裡扮演的是員工的角色。如果他們因為主管沒有這些概念覺得很痛苦，應該怎麼辦？

司徒達賢回答：

叫他來念書（笑）。

有的人根本不知道別人在幹什麼，只會他自己那一套，對外面好的作法，看都沒看過，直到有一天公司倒閉為止，這很可惜。

所以在職的高階教育真的很重要，透過上課、討論，發現同樣的問題，有好多不同的做法，才會慢慢開始修正、進步。

這是對企業家管理教育的價值所在。否則關起門來做老大，公司沒倒就很厲害了。