何謂成長企業的企業文化? -- 經營之聖 稻盛和夫 的回信

學員來信： 稻盛塾長鈞啟 我經營委託代工（Original Equipment Manufacturer,簡稱OEM）食品加工業，公司擁有四十名正職和七十名非正職員工，近年來無論營業額、獲利率都往下滑落。特別是盈餘已經呈現赤字，如何恢復早期的業績是眼前最大的課題。 還有，這樣說有點突兀，但是我還想請教塾長： 「想培養出成長型的企業風氣，應該怎麼做？」 我是第三代經營者，五年前才接手父親的事業。我認為，所謂的經營成果，應該與各個工廠、營業部門以及行政部門有很大的關係，這些部門的員工應該負很大的責任。 也因此，我認為經營者有必要與員工具有共識、相互理解，建立老闆與員工之間的關係。 基於這樣的想法， 一上任我就提出應該以為社會做出貢獻為宗旨的經營理念，希望公司上下能秉持同搭一條船的心，培養積極努力的企業風氣。為了讓經營理念徹底深植人心，我特別重視啟蒙教育；在晨間會議、日常會議中特別地撥出時間，對員工講解我一貫的理念。 問題是員工的反應距離我的理想很遠，即使目前公司營運非常不景氣，開會時卻聽不到積極的發言，大家忙著找理由推卸責任，對如何完成業績、營運結果完全不具責任感。雖然我日夜努力想構築好的企業風氣，並持續地訓練員工，但卻沒收到任何效果。 我想，自己的能力不足是原因之一。 還有，由於我也繼承父親在同業公會裡擔任的公職，參加會議與接待額外的客人讓我更加忙碌，即使如此我依舊全力以赴。 在此信中，想請教塾長掌握人心的秘訣？ 為了建構能根植在員工心中的企業風氣，我本身應當如何努力？做好哪些動作？ 謹此向您致意

敬覆 ○○同學

來函收悉。

身為第三代經營者，我想你是非常用功的；

你具有很優秀的經營理念，

但是眼前你必須做的，不是去徹底執行此理念，而是實際去了解現場員工的狀況。

就像你在信中說的「所謂的經營成果，應該與各個工廠、營業部門以及行政部門有很大的關係」，

但是你也提到「這些部門的員工應該負很大的責任」，事實上我認為這種說法是很大的誤解。

假如想得到成果，是無法將責任丟給員工的，

唯一的方法是你自己親臨現場去掌握一切的狀況。

因為對經營者而言，

「利益就在(工作)現場」這句話才是真理。

既然你的公司屬於委託代工，獲利率本來很低，

因此本來就應該更嚴謹管理公司的收益。

由此可以推算，你應該重視進貨，也應該要求不斷提高產能。

照理說，

此時的總經理應該在現場指揮，做到比誰都了解現場作業才行，

結果你卻躲在辦公室內，我認為這才是你的問題所在。

眼前你必須做的是，

徹底去了解所有的材料，設法找到連同業都還沒發現的廉價材料，然後自己開著卡車去進貨；

此刻的總經理必須自己身體力行，親自去挖掘比誰都便宜的材料，用比誰都低的成本去調度原料才行。

就因為身為總經理的你，

一直沒有把目光焦點放在公司內最重要的工作現場上，

公司業績才會節節下滑。

經營理念這種東西，是每天在工作現場嚴格要求員工去執行，然後才成形的概念。

如果經營者根本不了解現場，只是要員工先執行理念或培養企業風氣，那是沒有意義的做法。

我相信你的員工心中一定嘀咕著

「總經理是個完全不了解工作現場的呆瓜，盡說著不知從哪兒聽來的高超理論」，

你是呆子，而你的無端忙碌就是證據。

因為同業之間的義務、訪客、會議這些工作和公司的生產現場根本扯不上關係呀！

這也是第二代總經理容易犯的錯誤，

無論面對第二、第三代總經理，

前一任經營者通常只教他們總體經濟學中的「帝王學」，

而忽略個體經濟學中的「工作現場學」，

因此還有很多人並不了解現場。

事實上，創業者因為自己辛苦經營公司，因此從現場各個角落到公司整體業務，他都瞭若指掌；

因此繼承者也應該像他一樣，經常進出工作現場，了解現場的狀況才行。

假如你對現場不夠了解，那麼你的帝王學也無法實現。

就算現在才開始也不嫌晚，請到現場去了解他們，

就你親眼所見，去培養自己的危機意識，重新整建你的公司。

順便一提，

我平日強調的「經營裡面須具有哲學」這句話。

乍聽之下好像與我前面的說法互相矛盾，其實我只想解釋，

為什麼企業需要經營理念和企業風氣？

剛才已經說過，

身為經營者，應該工作比任何人都多，比任何人都嚴格要求自己才行。

因為公司內只有經營者可以為公司注入生命力。

如果用相同嚴格的尺度來要求員工，

與員工之間的人際關係就會受到傷害。

走到這一步時，就會發現：

「為何如此嚴厲地對待員工？為何對員工要求如此高？」

於是你必須要開始找理由，也就是所謂理念或企業風氣。

對我而言，一開始的理念非常簡單，

「全體員工追求物質與精神的幸福，同時對人類的進步和發展有所貢獻」，

如此而已。

因此面對還有話要說的員工，

我就可以說出

「為了每位員工的幸福，我比任何人付出更大的努力；
  然而你卻置身事外，這種不負責任的態度到了極限，我無法容忍你了」

類似這樣的話了。

我的回答可能太嚴厲。

但是我希望你能讓員工說出：
「不知怎麼搞的，
  我們的呆瓜總經理，最近不但每天一大早就來現場看東看西，
  開會時，也開始就現場的實況一一提出指示，
  我有點招架不住了。」

盼你再接再厲。

                                                             謹此向您致意

~文摘自：稻盛和夫的中小企業經營學

作者： 稻盛和夫在日本被譽為「經營之聖」， 大學畢業論文鑽研黏土特性的他，23歲時進入松風工業，投入特殊陶瓷的技術開發，讓所屬部門成為公司營運主力； 27歲時與好友共同創立京都陶瓷公司（簡稱京瓷），不僅從創業開始每年都賺錢，還成長為世界500大企業； 52歲時成立第二電電（後改名KDDI），成為日本第二大電信公司，更同樣進入世界500大企業，創下所創兩家企業都進入世界500大的紀錄； 78歲受託擔任破產的日本航空董事長，一年內就讓日航轉虧為盈。 稻盛也創立以培養年輕一代經營人士為宗旨的「盛和塾」。 盛和塾的最大特色盛和塾的成員，多數是企業的實際負責人。 稻盛和夫分享自身所累積的經營智慧，課程的內容，以陶冶人心與拓展經營為主。 目前，除了日本之外，盛和塾在美國、巴西、中國、台灣等地，都設立了分塾，塾生超過五千人。 軟體銀行的創辦人孫正義，就是盛和塾早期的塾生。 本文就是稻盛和夫回答「盛和塾」學員的回信。